O MORAL DA FORÇA DE VENDAS

 

“Se as pessoas sentem que são tratadas com justiça e respeito porque foi criada uma atmosfera positiva, muito já foi feito para torná-las felizes”.

Karen Hitchcock, Gerente de Vendas

O desempenho da Seleção Brasileira de Futebol nos 7×1 contra a Alemanha não é raro no mundo dos negócios. Diversas equipes e empresas inteiras, repletas de ótimos profissionais e boas estratégias, sucumbem diante de competidores com menos recursos técnicos. Ou as empresas aparentemente “favoritas” se mostram menos lucrativas do que as concorrentes menores, embora tivessem a seu favor o maior volume e ganho de escala. O que acontece, no campo e nos negócios, com a equipe? O que causa uma desmotivação coletiva? E onde estava “aquela coisa” sempre vista nos olhos dos campeões?

Na área de vendas de campo, o problema se torna mais grave ainda. Primeiro, devido ao fato da atividade ter como uma das variáveis mais importantes a motivação dos profissionais. Por definição, o vendedor é um otimista. Só assim consegue cumprir uma rotina estafante, na maior parte das vezes sozinho, com deslocamentos constantes e sabendo que na maioria dos encontros seu trabalho será encerrado com um sonoro “não!”, ou pelo menos condições desfavoráveis de vendas. Para profissionais de outras áreas, esta rotina parece desumana. Ou algo pouco intelectualizado, se comparado a atividades de planejamento, como o marketing, finanças e RH. Em outras palavras, a função do vendedor é apenas atingir as cotas.

Mas a área de vendas tem se mostrado um ótimo laboratório para análise e implementação de conhecimentos científicos sobre gestão de equipes. Nenhum outro grupo de trabalho talvez guarde tamanha semelhança quanto a um time de futebol. Em ambos os casos, a relação entre o desempenho individual e o coletivo é marcante. Mas não adianta haver “bons” em apenas uma área — um bom ataque do futebol precisa ser municiado pelo meio campo, assim como a divisão territorial de vendedores é complexa e interdependente para garantir a presença no mercado e resultados para a empresa.

Desta forma, abordamos os principais pontos sobre a importância do moral para uma equipe de vendas, lembrando que há pouca bibliografia, no Brasil, específica sobre o tema.

Líderes de todos os tipos de empreendimentos — negócios, esportes e militares — há muito vêm exaltando a importância do moral da construção de organizações eficazes. Os grupos que só dispunham de talentos medíocres conquistaram grandes resultados porque seus componentes tinham um excelente moral. Ao contrário, pessoas talentosas com moral baixo raramente conseguem muito. O moral deve ser uma grande preocupação de todo o gerente. Porém, o que é essa força inatingível a que chamamos de moral?

A palavra moral é normalmente utilizada para designar as atitudes mentais e emocionais de um indivíduo em relação a seu ambiente. Os principais elementos desse ambiente incluem a família, os sócios nos negócios, o empregador, os vizinhos e a comunidade. Quando as atitudes são positivas, diz-se que o moral está bom, ou elevado. Quando são negativas, o moral é considerado ruim, ou baixo.

O moral elevado é associado a atitudes de satisfação, de desejo de realizar e disposição para esforçar-se para a obtenção das metas de um grupo ou organização. De maneira oposta, as atitudes associadas com o moral baixo são a insatisfação, o desejo de desistir (“jogar tudo para o alto”, como se diz popularmente) e uma falta de preocupação ou interesse na realização das metas da organização.

O moral de grupo envolve um senso de objetivo comum, enquanto o moral individual está relacionado ao estado de bem-estar psicológico de uma pessoa. Um moral de grupo alto reflete a crença dos indivíduos do grupo em que as metas coletivas podem ser alcançadas e são compatíveis com as metas individuais. Isso é às vezes chamado de espírito de corpo (esprit de corps). Este termo tem origem militar, como a maioria dos conceitos de administração e quase todos relacionados à moral. O gerente de vendas deve permanecer alerta em relação a ambos. O moral do grupo poderá estar saudável, mas alguns indivíduos podem estar tomando atitudes negativas por diversas razões. Nem todos prosperam, mesmo na melhor das situações, e nem todos são infelizes, mesmo na pior delas.

Um fator que limita a capacidade do gerente para trabalhar com toda a força de vendas é o fato de, em muitas ocasiões, os vendedores estarem dispersos geograficamente. Quando este for o caso, eles provavelmente têm pouco contato direto uns com os outros, e um contato igualmente único com o gerente. Desse modo, o executivo de vendas muitas vezes lida com as atitudes dos vendedores em bases individuais. Entretanto, o moral do grupo também deve ser uma das preocupações primordiais.

As atitudes coletivas voltadas para o trabalho são importantes por motivos tanto econômicos quanto sociais. Do ponto de vista econômico, a produtividade é provavelmente maior nos grupos em que os componentes possuem um moral relativamente bom. Contudo, não é sempre que o moral elevado resulta em produtividade alta. Um grupo pode ter uma atitude positiva e resultados ruins. Não obstante, a produtividade costuma ser mais alta em funcionários que apresentam boas atitudes mentais quanto a seus trabalhos. Não resta dúvida, no ambiente contemporâneo dos negócios, que o moral é uma variável estritamente ligada à produtividade e, consequentemente, a se conseguir atingir as metas de venda e aumentar o faturamento geral da empresa.

Do ponto de vista social, as pessoas que desenvolvem atitudes negativas em relação ao trabalho podem tornar a vida desagradável não somente para si mesmas como também para todos que as cercam. A vida é muito curta para ser vivida trabalhando em um ambiente desagradável. A ideia de que o moral elevado deve ser promovido no ambiente de trabalho para o seu próprio benefício tem seu mérito e recompensas não apenas humanas e pessoais, mas também nos resultados econômicos.

O Moral e o Planejamento Estratégico – O papel estratégico que o moral representa em uma organização reflete os valores da administração de topo — parte do que os teóricos modernos do gerenciamento denominam cultura corporativa. Em algumas empresas, os gerentes não se preocupam com o moral; sua cultura corporativa preocupa-se mais com os resultados coletivos e individuais. Alguns gerentes pensam que o moral não é importante; outros acham que podem fazer muito pouco para aumentar o moral, de maneira que não incluem o desenvolvimento de um bom moral organizacional em suas estratégias de marketing. Um proprietário de 16 unidades de uma grande franquia de fast-food nos Estados Unidos declarou que a rotatividade de mão-de-obra em sua organização é de 500% por ano. “Só podemos pagar um salário mínimo”, diz, “e eles têm de trabalhar duro e rápido, então é fácil adivinhar qual é o nosso moral. O que posso fazer?”.

Cabe aqui uma ressalva. Grande parte da literatura de administração de empresas apresenta uma visão “fora da realidade”, defendendo medidas que parecem óbvias, a partir de um suposto “humanismo”. Encaramos esta postura como uma ação de “Relações Públicas” e imagem empresarial, que escamoteia qualquer conflito e coloca, aparentemente, qualquer preocupação com lucros e resultados em segundo plano.

Qualquer profissional de vendas, inclusive os de supervisão e gerência, sabe que o trabalho de campo é extremamente problemático e as relações humanas costumam ser desgastantes. Usar um “óculos cor-de-rosa” apenas mascara este problema. Aproveitamos, justamente, a oportunidade desta monografia para colocar francamente estas questões, que, como dissemos, estão escamoteadas em grande parte da literatura contemporânea de negócios (incluindo as biografias romanceadas de “grandes líderes”).

Feita esta ressalva, lembramos que algumas empresas fazem do moral elevado um princípio básico em sua estratégia de marketing. Essas empresas praticam o marketing interno, que se define como atrair, desenvolver, motivar e manter funcionários qualificados por meio de cargos que atendam às suas necessidades. Eles tratam seus funcionários como clientes internos, e sua estratégia é moldar os cargos para que atendam às necessidades humanas. Aderindo essa estratégia, as empresas ficam aptas a reunir forças de vendas extremamente leais e altamente eficientes.

Um dos casos mais interessantes é o da Honeywell Corporation, conglomerado norte-americano com atuação em várias áreas industriais. A organização utiliza uma variedade de programas para desenvolver o moral da empresa. Os funcionários podem indicar uns aos outros para o “Prêmio de Realizações do Presidente” — um prêmio em dinheiro de 100 dólares distribuído pelo CEO (Chief Executive Officer, diretor-presidente ou presidente executivo, na terminologia das empresas brasileiras) várias vezes ao ano. Eles também distribuem prêmios anuais aos “grandes” gerentes de pessoal (3 mil dólares), aos melhores vendedores (uma viagem para uma estação de veraneio), aos técnicos prestadores de serviços de alto desempenho (mil dólares) e aos funcionários que realizaram um serviço comunitário intensivo (500 dólares para uma organização sem fins lucrativos escolhida pelos próprios funcionários).

O moral da força de vendas é determinado principalmente por quatro componentes. O primeiro é a cultura corporativa. O segundo são as percepções e crenças do representante em relação ao ambiente de trabalho. Isso muitas vezes é chamado de clima organizacional, ou clima de trabalho. O terceiro é a satisfação no trabalho, por parte do representante de vendas. O quarto componente — e talvez o mais importante para o moral de grupo — é a integração social entre os vendedores.